Subway est prêt à exploiter son potentiel de croissance internationale

Subway se trouve dans une position de croissance quelque peu unique.

Parmi les trois plus grands acteurs de la restauration aux États-Unis en termes d’empreinte – Subway, McDonald’s et Starbucks – la chaîne de sandwichs est la seule à avoir une empreinte nationale plus importante qu’internationale. Cela signifie que la marque est confiante dans son espace blanc au-delà des frontières des États-Unis, à hauteur de huit accords de franchise principale et de développement au cours de l’année écoulée pour près de 5 000 futurs engagements de restaurants. C’est dans toute l’Asie-Pacifique, l’Europe, le Moyen-Orient, l’Afrique, l’Inde, l’Amérique latine et les Caraïbes. La marque pense qu’il existe un potentiel pour doubler son empreinte internationale.

Aux États-Unis et sur certains marchés internationaux comme le Royaume-Uni, Subway recherche des opérateurs multi-unités et multi-marques par opposition aux franchisés à unité unique qui constituent aujourd’hui la majeure partie du système. Dans d’autres zones géographiques, la marque s’appuie sur des master franchisés ayant une meilleure expertise dans une région particulière.

RSQ s’est récemment entretenu avec Eric Foo, président de Subway pour la région Asie-Pacifique ; Mike Kehoe, président de l’Europe, du Moyen-Orient et de l’Afrique ; et le président de l’Amérique latine et des Caraïbes, Jorge Rodriguez, pour avoir une meilleure idée de la croissance des pipelines dans le monde.

Quelle est la stratégie de croissance actuelle de Subway dans chaque région ? Quels domaines ciblez-vous et quelles sont les opportunités d’espace blanc ?

Fou : Avec plus de 3 300 restaurants sur 15 marchés, la région Asie-Pacifique continue d’être une énorme opportunité de croissance pour Subway. Dans le cadre du parcours de transformation pluriannuel de la marque, notre objectif est d’étendre notre empreinte dans la région à plus de 6 000 emplacements au cours des cinq prochaines années.

Nous avons commencé cet effort en Malaisie et Thaïlande en signant des contrats de master franchise et en Indonésie avec un accord de développement national. De plus, nous continuons d’évaluer les marchés sous-exploités, tels que l’Indochine (Cambodge, Laos, Myanmar et Vietnam), pour une croissance future.

Ces accords se sont déjà avérés précieux pour aider à étendre la présence de la marque Subway dans chaque pays. Par exemple, en Indonésie, un tout nouveau marché pour Subway, nous avons été en mesure d’ouvrir 28 sites au cours des neuf derniers mois et avons constaté des AUV toujours solides sur tous les sites. Le développeur national, un acteur majeur sur le marché indonésien du F&B au service de marques telles que Starbucks et Krispy Kreme, a apporté sa connaissance approfondie du marché et son infrastructure déjà établie pour nous aider à nous développer rapidement et à nous assurer que nous ouvrons Subway aux bons endroits et format. En raison de ce succès initial, les propriétaires de la région voient l’avantage d’avoir un métro sur leur propriété et nous approchent maintenant pour construire des restaurants dans leur centre commercial ou centre commercial.

Keho : Compte tenu des différences géographiques, culturelles et économiques à travers Dans les 50 pays EMEA dans lesquels nous opérons, notre stratégie de développement varie selon la région. Dans l’ensemble, nous voyons d’importantes opportunités de croissance sur nos marchés existants et nous utiliserons diverses stratégies de mise sur le marché pour capter la croissance.

À l’instar des autres régions, nous nous sommes récemment associés à plusieurs sociétés bien établies, des opérateurs sophistiqués pour nous aider à étendre notre présence dans la région. Au cours de la dernière année, nous avons signé des accords de master franchise dans le Emirats Arabes Unis, Inde, Arabie Saoudite, et Koweit. Notre accord en Inde, qui amènera plus de 2 000 nouveaux restaurants en Inde, au Sri Lanka et au Bangladesh au cours des 10 prochaines années, est notre plus important accord de franchise maîtresse jamais réalisé et l’un des plus importants de l’histoire de la restauration rapide. Au Koweït, notre nouveau franchisé a ouvert 18 nouveaux restaurants au cours des six premiers mois de l’année.

À l’avenir, nous voyons de nombreuses opportunités d’étendre nos opérations en Europe, dans des pays comme l’Espagne, la Pologne et l’Italie. La croissance dans ces pays sera déterminée par la recherche des bons master franchisés.

Rodriguez : L’Amérique latine et les îles des Caraïbes continuent de présenter une importante opportunité de croissance pour notre marque, bien au-delà de notre portefeuille actuel de 3 800 restaurants dans plus de 30 pays.

Comme dans d’autres régions, nous unissons nos forces à des propriétaires de multi-unités et à des maîtres franchisés expérimentés et bien capitalisés pour atteindre ou dépasser notre objectif d’ouvrir 900 nouveaux restaurants dans notre région au cours des cinq prochaines années, augmentant notre empreinte LAC actuelle de plus de 25 %. LAC est un marché diversifié et riche sur le plan culturel et, à mesure que nous avançons, nous évaluons de nouveaux partenaires potentiels dotés d’une expertise locale – des partenaires qui exploitent généralement d’autres grandes marques de vente au détail ou de restauration rapide et qui ont fait leurs preuves dans la gestion et la croissance de marques dans la région.

Un exemple de cette stratégie est notre accord de franchise principale récemment annoncé avec un important exploitant de restaurants multimarques basé au Brésil, qui accélérera notre expansion sur l’un des plus grands marchés de l’entreprise. Cet accord est le premier du genre pour Subway en Amérique latine et marque la première étape de notre plan de croissance ambitieux pour la région, donnant le ton à des accords similaires dans d’autres pays pour accroître notre empreinte et améliorer l’expérience client.

Comment le développement des franchises dans cette partie du monde se compare-t-il aux États-Unis ? Quelles sont les plus grandes différences ?

Aux États-Unis, nous nous concentrons stratégiquement sur la qualité de nos restaurants en optimisant notre empreinte, en élargissant notre profil de franchisé et en nous concentrant sur les rénovations pour stimuler la rentabilité des franchisés afin de se préparer à la croissance future.

À l’échelle internationale, nous constatons une demande importante pour Subway et recherchons activement des occasions d’étendre notre empreinte. En plus de nous associer à des opérateurs bien établis et bien capitalisés dans les régions qui s’engagent à étendre la présence de Subway, nous tirons également parti de leur expertise locale pour nous aider à surmonter les différences culturelles et réglementaires afin que nous puissions nous développer rapidement et efficacement.

La compréhension des différences culturelles de notre équipe de développement et son expérience dans le développement de franchises internationales nous ont également aidés à recruter de nouveaux opérateurs dans notre système. Par exemple, en ALC, nous savons que les opérateurs potentiels apprécient le fait que Subway soit une marque familiale et que les transactions soient conclues en établissant des relations authentiques et familiales sur une longue période.

Quelles caractéristiques recherchez-vous chez les nouveaux franchisés ? Vous concentrez-vous plutôt sur les exploitants multi-unités ou sur les franchisés mono-unité ? Quelle est la taille des transactions généralement ? c’est-à-dire accords de 5 unités, accords de 12 unités? Plus grand, plus petit ?

À l’échelle internationale, nous cherchons à attirer des franchisés multi-unités disposant de ressources suffisantes qui peuvent nous aider à rester compétitifs pour les années à venir et, en fin de compte, à assurer une rentabilité continue à l’échelle du système. Ces partenaires ont une expérience éprouvée et réussie, une infrastructure organisationnelle solide et des valeurs partagées avec Subway.

Sur certains marchés, comme le Brésil, l’Indonésie et l’Inde, cela se fait par le biais d’un accord de franchise principale ou d’un accord de développement national, tandis que sur d’autres marchés bien pénétrés, comme le Royaume-Uni, nous nous concentrons stratégiquement sur la qualité de nos produits existants. restaurants, cherchant à optimiser notre empreinte et à recruter davantage de franchisés multi-unités, y compris des entreprises partenaires exploitant des lieux non traditionnels. L’échelle de chaque accord est adaptée au marché spécifique.

Pour trouver le meilleur partenaire pour aider à étendre notre empreinte sur un marché, avant de signer chaque accord de franchise principale ou accord multi-unités, notre équipe de développement effectue une diligence raisonnable, qui comprend une évaluation de l’expérience de l’industrie, des compétences en leadership, de l’adéquation culturelle et financière. santé. L’équipe travaille ensuite en étroite collaboration avec le partenaire pour déterminer les opportunités de croissance dans les années à venir.

Quelles sont les opportunités immobilières dans cette partie du monde ? Y a-t-il beaucoup d’opportunités de deuxième génération?

Les opportunités immobilières varient en fonction du pays et de la région. Dans certaines régions, nous constatons une concurrence accrue pour l’immobilier, ce qui nous oblige à être encore plus stratégiques dans notre sélection d’emplacement et l’utilisation de l’espace dans les restaurants.

Pour nous aider à évaluer les opportunités immobilières et à nous assurer que nos restaurants ont la bonne image, le bon emplacement et le bon format, nous tirons parti des connaissances locales de nos équipes et de nos franchisés, ainsi que d’outils avancés de planification du marché. Par exemple, dans toutes les régions, nous constatons une demande accrue de services au volant et, par conséquent, nous recherchons des opportunités immobilières avec une capacité de service au volant.

En utilisant à la fois des données qualitatives et quantitatives, nous sommes en mesure d’identifier les opportunités dans une zone ou une région particulière et de prendre des décisions plus intelligentes sur l’emplacement et le format qui contribueraient à maximiser la rentabilité.

Aux États-Unis, les opérateurs optent désormais pour des espaces plus petits en raison de la baisse des coûts et de l’essor du hors site. Voyez-vous les mêmes tendances dans les régions?

Foo: L’empreinte flexible de Subway est particulièrement bénéfique dans la région Asie-Pacifique où nous avons 15 marchés avec des cultures et des préférences de commande distinctes. Pendant la pandémie, alors que de nombreuses économies étaient bloquées, des concepts tels que les modèles à emporter, les distributeurs automatiques, les kiosques express et les services au volant ont continué à stimuler les affaires vers nos sites.

Lors de l’ouverture de nouveaux emplacements, nous travaillons avec les franchisés pour examiner le marché et déterminer la meilleure taille et le meilleur format pour leur restaurant. Par exemple, en Thaïlande, les formats de restaurant ont tendance à être plus petits, car les clients optent souvent pour la livraison par un tiers plutôt que pour les repas sur place. En Corée du Sud, les clients aiment l’expérience de dîner sur place, donc les restaurants sont plus grands avec plus de tables pour les clients. profiter de leur repas.

Keho : À mesure que les prix des loyers augmentent dans la région, nous voyons de plus en plus d’emplacements de plus petit format, en particulier dans les villes comme le Royaume-Uni, où l’espace est limité et la commodité est une priorité pour les clients. Nous avons également constaté une augmentation significative du hors site dans la région EMEA et ajustons notre format pour répondre à la demande numérique croissante. Cependant, nous croyons fermement qu’après le COVID-19, les clients veulent également de belles expériences, c’est pourquoi nous travaillons également dur pour améliorer notre salle à manger pour une meilleure expérience sur place.

Travailler avec des master franchisés de la région nous a permis de piloter de nouveaux formats innovants. Au Koweït par exemple, le master franchisé a ouvert 10 cuisines fantômes. Il s’agit d’un concept relativement nouveau pour la région EMEA, qui nous permet de répondre à la demande croissante de livraison et d’une expérience hors site transparente. À ce jour, nous avons constaté que la cuisine fantôme complète nos emplacements existants, nous permettant de livrer le client plus rapidement et d’offrir des heures étendues.

Rodríguez: À LAC, le format flexible de Subway nous permet de répondre aux préférences variées des clients de la région et d’expérimenter un mélange de petits et grands restaurants traditionnels ainsi que des concepts non traditionnels.

Dans les zones moins urbaines, Subway est souvent une destination pour les familles qui souhaitent dîner sur place, nous développons donc des restaurants de plus grand format. Alors que dans les grandes villes, comme São Paulo, les clients recherchent une option rapide et pratique, nous expérimentons davantage les options de livraison à emporter, de livraison par un tiers et de trottoir.

Dans toute la région, nous avons constaté une augmentation des commandes numériques et en ligne et nous nous concentrons sur la mise en place de livraisons par des tiers, de trottoirs et de services au volant dans un plus grand nombre de nos emplacements en utilisant nos enseignements tirés d’autres marchés. Par exemple, à Porto Rico, la moitié de nos restaurants incluent désormais des services au volant, qui ont réussi à générer du trafic vers les emplacements, et, au Mexique et dans d’autres pays, l’équipe teste la vente au détail sans surveillance.

Y a-t-il autant de problèmes de chaîne d’approvisionnement dans les régions qu’aux États-Unis ?

À l’échelle mondiale, nous constatons des défis de la chaîne d’approvisionnement à l’échelle de l’industrie ; cependant, Subway se porte bien et les défis continuent de s’améliorer et de se stabiliser régulièrement.

Dans toutes les régions, nous collaborons avec IPC, la coopérative de chaîne d’approvisionnement détenue, gérée et régie par les membres des franchisés Subway, afin de minimiser les perturbations dans les restaurants de nos franchisés. Notre priorité est de nous assurer que nos franchisés disposent des produits dont ils ont besoin pour maintenir leur entreprise ouverte et rentable. Nous sommes chanceux d’avoir des relations solides et de longue date avec nos partenaires de la chaîne d’approvisionnement et de pouvoir travailler à leurs côtés pour résoudre tout problème d’approvisionnement et trouver des alternatives pour le plaisir de nos hôtes.