Pourquoi le mentorat est important : Hilary Shalla Strong de Latham & Watkins

Ma première idée de l’importance du rôle que joueraient les mentors dans ma carrière est venue très tôt. Lorsque vous rejoignez Latham, que ce soit en tant qu’associé d’été ou embauche latérale expérimentée, un mentor vous est attribué pour vous aider à guider votre carrière.

Pour ma classe d’associés d’été, nos mentors nous ont parié que nous passerions tous la barre ; nous parions que nous échouerons. Les perdants devraient acheter le dîner pour le groupe.

Lorsque nous sommes tous passés, nos mentors ont choisi un restaurant haut de gamme pour le repas de fête, faisant payer une facture extrêmement chère que les associés de première année devaient payer – appelez cela du bizutage bienveillant. Mais nos mentors avaient gagné le pari, et j’ai appris très tôt que l’un des actes les plus significatifs qu’un mentor puisse accomplir est d’exprimer sa confiance envers ses mentorés.

J’avais besoin de cette confiance. J’ai grandi dans une ferme de l’Iowa, vraiment au milieu de nulle part. La perspective de déménager à Los Angeles après l’école de droit semblait intimidante. Et si je n’appartenais pas ? Et si j’ai choisi la mauvaise pratique? Et si je ne pouvais pas suivre mes pairs ?

Avec le recul, je me diagnostiquerais avec un cas classique de syndrome de l’imposteur. Heureusement, mes mentors ont investi du temps pour me former en tant que jeune associé, m’aidant à réaliser à quel point j’étais attiré par les pratiques transactionnelles afin que je puisse choisir de me concentrer sur le droit immobilier.

Mes mentors m’ont aidé à surmonter mon syndrome d’imposteur

Au début de ma carrière, une associée de quatrième année du cabinet m’a pris sous son aile. Elle a répondu à ce qui devait être des milliers de questions que j’ai posées, puis m’a dit d’en demander plus, à la fois à elle et aux partenaires.

Elle m’a appris que chaque question posée est un autre investissement en vous-même et qu’elle profitera à la fois à vous et au cabinet en faisant de vous un meilleur avocat. Apprendre à tendre la main à un partenaire sans penser que j’étais un fardeau m’a aidé à gagner la confiance qui me manquait.

L’un de ces partenaires, David Meckler, m’a poussé à croire en moi et en mon travail, ce qui a vraiment influencé ma trajectoire de carrière. Lorsque j’étais associé, Dave m’a encouragé à siéger au comité des associés de Latham, une expérience qui a mis en évidence pour moi l’engagement du cabinet à inclure des associés à des postes de direction. (Je siège maintenant au comité en tant qu’associé.)

Chez Latham, les associés bénéficient d’une représentation égale au sein du comité qui examine les performances, décide des primes et recommande des promotions. Un tel leadership associé est inhabituel parmi les grands cabinets d’avocats, qui peuvent ressembler à des boîtes noires pour les nouveaux arrivants.

Le comité m’a montré à quel point Latham fait confiance aux associés et se soucie des perspectives qu’ils apportent à la table. Et en tant que membre du comité, j’ai noué des liens avec des partenaires extérieurs à mon bureau et à ma pratique, des collègues avec qui je n’aurais pas croisé autrement au quotidien. Ces relations se sont avérées précieuses pour faire avancer ma carrière.

Au cours de ma première année en tant qu’associé, j’étais toujours aux prises avec des nerfs, en particulier lorsque je m’attaquais seul aux parties «effrayantes» des transactions ou que je devais négocier avec d’autres avocats. Pour m’aider à me mettre à l’aise, Dave a essayé de m’envoyer une vidéo d’un oiseau prenant son envol – quittant le nid pour la première fois – pour renforcer ma confiance. Mais il avait copié le mauvais lien, alors j’ai regardé une vidéo d’un oiseau qui s’écrase de façon spectaculaire.

Nous en avons ri tous les deux. La confusion a quand même eu l’effet escompté, et je reverrai la vidéo de temps en temps pour me mettre à l’aise.

Mes mentors se sont avérés déterminants dans ma carrière et grâce à eux, j’ai pu surmonter mon syndrome de l’imposteur.

Leurs conseils et leur soutien sont ce que j’essaie maintenant d’imiter lorsque je prends en charge mes propres mentorés. Mes mentors m’ont montré comment être un bon mentor.

Être un mentor permet également votre propre croissance personnelle

Bien que le mentorat puisse sembler intimidant, en particulier pour les associés de niveau intermédiaire qui peuvent considérer l’exercice comme une augmentation de leur charge de travail, l’entreprise en vaut plus que la peine. En étant accessible, vous formez des associés juniors, une pratique qui rapportera des dividendes à long terme.

Les liens interpersonnels que vous développez grâce au mentorat ont également beaucoup de valeur. Vous ne savez jamais qui peut être secrètement aux prises avec des problèmes de confiance, ou qui peut avoir besoin d’entendre quelques mots d’affirmation. Offrir ce soutien renforce non seulement la détermination de votre mentoré, mais renforce également votre propre confiance en vous lorsque vous savez que vous guidez quelqu’un sur la bonne voie.

Et la relation va dans les deux sens; mes mentorés m’apprennent constamment de nouvelles fonctionnalités dans la technologie, et leur empressement pour le travail renouvelle souvent mon enthousiasme dans mon propre travail. Voir quelqu’un s’illuminer lors de sa première conférence téléphonique sur une coentreprise complexe me rappelle pourquoi j’aime cette pratique et pourquoi j’investis dans la formation de la prochaine génération de talents juridiques.

Il y a quelques années, une de mes mentorées a déménagé à Singapour et nous avons organisé un dîner de bon voyage pour elle chez Dave, mon propre mentor. Un associé principal a fait remarquer à quel point nous avions construit notre pratique, commentant que la camaraderie entre tous, des associés aux associés, était manifestement différente des autres réunions auxquelles il assistait.

En regardant autour de moi, j’ai repensé à l’achat du dîner de mes mentors le soir où je suis passé devant le bar et j’ai réalisé qu’après tout ce temps, ils avaient passé le relais.

Cet article ne reflète pas nécessairement l’opinion du Bureau of National Affairs, Inc., l’éditeur de Bloomberg Law et Bloomberg Tax, ou de ses propriétaires.

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Informations sur l’auteur

Hilary Shalla Strong est partenaire, président local du département des entreprises du comté d’Orange et membre du comité des associés de Latham & Watkins. Elle a également occupé plusieurs postes de direction au sein de l’entreprise, notamment celle de présidente mondiale du programme de mentorat.